Stavario

Tato případová studie je modelovou kapitolou toho, jak chápeme naše poslání a naši roli v příběhu firem.
Absolutní většina zakladatelů má skvělý nápad, pozná skvělé lidi, se kterými vytvoří tým a vydají se spolu na cestu za objevováním a stavěním něčeho skvělého. Zdroje jsou omezené a na začátku cesty to platí absolutně a proto se alokují nejprve do vývoje, marketingu a salesu. Logicky je nutné nejprve zajistit, aby bylo co prodávat, pak aby se informace o produktu dostala k těm, ke kterým má, a následně, aby se peníze dostaly do firmy a mohly být reinvestovány. Účetnictví a účetní data stojí stranou a jsou brány jako nutné zlo, které je potřeba na cestě za slávou sebou vláčet jako nadbytečnou bagáž. Až později se přijde na to, že účetní data mohou poskytnout informace, které manažerům pomohou se lépe rozhodovat a často se vyhnout zátarasům na cestě. Bohužel to je již většinou v době, kdy firma nějaký čas existuje a data nejsou ve formě, ze které by se příběh dal číst. Některé firmy to vzdají a dále se v nich rozhoduje na základě intuice, jiné se rozhodnou to změnit. V ten okamžik ale musí vynaložit násobně více prostředků, než kdyby část zdrojů alokovaly již na úplném začátku příběhu. Tratí se tedy nejen v čase, jako nejvzácnějším zdroji (důvodem je, že na začátku byla pravděpodobně přijímána sub-optimální rozhodnutí, neboť nebyla data), ale také v penězích, neboť opravovat je vždy finančně náročnější, než to od počátku dělat správně. A tento efekt se ještě více násobí v případě Due Diligence při fund-raisingu případně exitu společnosti.
Proto nás vždy potěší, když se bavíme se zakladatelem, který si tento fakt uvědomuje.V případě společnosti Stavario jsme měli to privilegium, že jsme mohli nastavit reportingovou, manažerskou strukturu od téměř úplného počátku.Na počátku stavebního procesu je nutné si uvědomit, jakým způsobem je firma organizována, co jsou zásadní metriky pro sledování směru, kterým se firma ubírá. Jinak bude vypadat reportingová struktura u SaaSové firmy, jinak u projektové a úplně jinak u e-shopu. Po tomto prvním kroku je nicméně nutné nesklouznout ke generalizování. I mezi SaaSovými firmami jsou rozdíly. Mnohem výraznější rozdíly pak budou mezi projektovými firmami. Správné nastavení struktury je velmi důležité. Pokud se povede správně, pak je čtení příběhu firmy velmi intuitivní bez ohledu na to, zda jsou v příběhu dějové zvraty, či nikoliv. Naopak, pokud je manažerský reporting nesprávně nastaven, pak je čtení mnohem obtížnější (asi jako když čtete román od Umberta Eca - pokud mu chcete dobře rozumět, musíte neustále listovat do vysvětlivek).Josef Beneš, zakladatel Stavaria většinu činností ve společnosti řídí sám. V takovém případě je nutné vytypovat pár účetních kategorií, které budou nejvýznačněji a srozumitelně informovat o tom, co se se společností děje, kdy může žánr sklouznout k hororu. Zároveň je ale nutné myslet v dlouhodobém kontextu a reporting nastavit tak, aby byl přizpůsobivý ke škálování.V případě Stavaria jsme tedy ve spolupráci s paní účetní nastavili časové rozlišení nákladů a výnosů a začali jsme kapitalizovat majetek. Díky tomu jsme schopní sledovat růst MRR a změny v hrubé marži.

Časové rozlišení nákladů a jejich začlenění do kategorií pomohlo k přijetí úsporných opatření. Zároveň jsme také mohli začít sledovat náklady na akvizici zákazníka a návratnost nákladů.Čím dříve začne společnost alokovat část zdrojů do operativy, jejíž jsou finance součástí, tím dříve budou mít zakladatelé klidnější spaní, neboť budou vědět, že účetní data jsou kontrolována a budou mít přehled o tom, co se v jejich firmě děje.Věříme, že naše služby Pepovi pomohou k lepší navigaci Stavaria v současném turbulentním prostředí. I když příběh, který čteme ze získaných dat, nemusí být vždy příjemné čtení, je to lepší, než žít v nejistotě a nemohoucnosti se na případnou nepříjemnou skutečnost připravit.  

Monolot

Kluci z Monolot jsou jedni z těch, kteří si uvědomili potřebu finančního řízení téměř okamžitě po založení jejich společnosti. My jsme nesmírně rádi, neboť s nimi máme možnost prožívat neskutečnou jízdou a při ní se učit spoustu věcí a získávat velké množství zkušeností. Díky tomu, že jsme spolu začali spolupracovat hned od úplného začátku již vycítíme jejich potřeby a jsme schopnější ma ně pružněji reagovat. Zároveň v případě možnosti volby dokážeme doporučit rozhodnutí, které bude lépe odpovídat nature jejich společnosti.Každý meeting s klukama je jiný a velmi často doplněný přesahem z financí do jiných disciplín jako například strategie, exekuce, leadership. To koresponduje s naší snahou přinášet větší hodnotu do každého dalšího meetingu. Nebýt tedy pouze externím CFO, ale stát se CVO (Chief Value Officer).Kluci jsou bohémové s velkými plány a skvělými nápady. Naši roli v jejich příběhu vidíme jako vedlejší roli kamaráda, ke kterému si hlavní hrdina ve vypjaté situaci dojde pro radu, která pomůže situaci uklidnit. Kluci dokázali za necelé dva roky vytvořit skvěle pracující stroj vydělávající v průměru 1,4M CZK měsíčně.V Monolotu identifikovali, co jsou jejich silné stránky. Mají vymyšlenou strategii, která silné stránky maximálně podporuje a naopak se snaží, aby slabé stránky do jejich příběhu promlouvali co nejméně. Proefo poskytuje klukům analýzu na základě jejich dat, silné stránky identifikovali správně a zda změny v okolí nepřinášejí nové výzvy/hrozby.Kluci mají plány ambiciózní, ale díky jejich pracovitosti věříme, že jich dosáhnou. My budeme stát po jejich boku, aby se měli o koho opřít v případě potřeby a zajistíme, aby jim data poskytovala dostatek informací, které budou při plnění svých plánů a snů potřebovat.